盡管一些有效管理的品質是“天生的”或主要通過社會化（個人誠信，充沛的精力和領導驅動力）獲得，但是大多數還是后天習得的。2管理主要從實際經驗—通過實踐、觀察和與他人的相互影響中學到。盡管這令人不安，我們發現發展的本質是多樣性和逆境。著名的領導力專家沃倫·本尼斯曾總結道：在個人生命中，“熔爐”和錘煉將他們深刻鍛造成領導者。然而，很多人觀察指出，人們并不總是從經驗中學習。為了從經驗中獲得價值，經理需要反思和鞏固那些從經驗中得來的經驗教訓。為了改變和發展，他們必須不斷反省—獲得對他們行為、態度和價值的反饋和分析。然而，保持客觀心態進行評價是很難的。有些機制阻礙人們坦誠地評價自己。經理從不同來源獲得的反饋越公正，他們的評價就越精準。
實際上，人們發現形單影只地取得自我發展幾乎不可能。為了成長和發展，個體必須尋求幫助。他們必須花時間和精力建立發展型關系網絡（上級和同級、組織內部和外部）。從這些發展關系中（如導師或支持者），有潛力的經理能夠更好地通過反饋、建議和情感支持從經驗中學習。只有當經理愿意承擔風險，不掩飾自身的一些缺點，對建設性批評持開放心態—這的確要求很高，這些關系才能發揮作用。
選擇正確職位
建立管理生涯始于選擇正確職位。經理在決定選擇哪個工作機會時，應該考慮兩個因素：他們和這一職位（這一組織）之間的匹配度如何？“他們是誰”和“他們想成為誰”之間的適合度如何？也就是說，這一職位提供了哪種類型的學習機會？如果適合度是“完美的”，即這位經理擁有工作必備的才能和特質（個人價值觀和企業文化相匹配），這位經理將在最適合他的職位上迅速對企業業績做出貢獻。
不可否認，“適合”是主觀的，女性和少數民族經常被排除在外，因為沒人覺得他們是“適合”的。個人應對這一現實的一種方法是隱瞞真實身份或真實想法，直到他們一只腳邁進門檻。這一策略十分冒險，如果個人價值和公司文化不相符，那么妥協讓步的要求可能相當多。此外，當“扮演”一個不真實的自己時，成為他人值得信賴的領導是非常困難的。
從發展的眼光來看，最好的職位是那些適合度并非完美的職位—它具有“彈性”（才能方面，而不是價值觀）。這些職位風險很大，因為經理更容易出錯，那可能導致他們的職業生涯進程倒退，或者對企業績效產生負面影響。但是，他們也能從這類職位中獲得新知識、新技能、新視角、新判斷。
人們應該尋找這樣的工作：他們能夠充分利用初期的適合度建立自我強化的成功周期，年復一年，他們獲得更多的權力來源，而這些對有效和成功是必不可少的。他們應該追求能發揮所長的職位，并且他們的短板不會成為阻礙成功的因素。他們的核心價值觀必須與企業相一致。換言之，“彈性”不可過大，風險應當可控。風險應該在個人能力可控的范圍內（出于企業和個人利益考慮）。根據經驗判斷，在某一特定工作中，如果希望用6個月時間，在學習曲線上取得長足的進步，并獲得豐碩的成果，那風險可能太大了。
人們應當從多個領域獲取不同的經驗以促進和平衡自身的發展。這就是經理在本章開頭提到的，她在運營、銷售、生產和營銷領域輪崗。那些能夠超越他們初始優勢以成長并發展各種才能的人，更容易取得進步，因為他們擁有滿足工作變化的必要能力。在這點上，研究是富有啟發意義的：把那些“脫軌”（止步不前、后勁不足）的高潛經理和那些處于高位置的高潛經理進行對比，那些“脫軌”的經理有一個顯著特點，就是初始優勢（例如，“親自上手”的風格或者技術精湛）之后變成“致命弱點”。當面對新挑戰的時候，這些經理繼續依靠他們最初的能力，甚至當這些能力不再夠用和適用時，他們也沒有或不愿發展其他互補的能力。
在發展特殊領導能力方面，尋找涉及變化和彈性的工作需要付出代價。例如，引進一種新產品或者一套信息技術系統，重振成熟的業務，或在國際市場上建立子公司。這些任務的屬性需要個人明確方向，并將方向（愿景和策略）傳遞給不同的利益相關者，并明白如何動員利益相關者執行新戰略并實現愿景。變化越具有革命性—相對于演變性，則領導力學習的機會就越強有力。
擁有良好開端
為了在選擇職位時在適合和學習機會之間做出恰當的權衡，經理必須認識到他們的優勢、短板、動機和價值。然而，他們只能通過經驗認識到“他們是誰”以及“他們想成為誰”。隨著工作經驗的積累，他們有機會做出選擇并檢驗那些選擇，并逐漸明白“他們擅長什么”，以及“對他們而言什么是重要的”。
因此，那些較早走上管理道路的人或許對自身的才能、動機和價值只有朦朧的認知。通常，由于選擇了不適合自身能力、動機和價值的工作和公司，他們的起步并不好。因為他們不清楚自己是誰，自己到底適合什么，他們只是被薪酬、魅力或者威望所誘惑。一些人把“好”機會定位為在社會環境中流行的事物。這些人失去工作是因為工作是“流行”的選擇，而不是因為受到同事、產品或者服務的刺激。對少數人而言，他們被賦予建立發展關系的特殊挑戰（將在下面討論），最好關注一下他們與同事相處的和諧程度。
在其他例子中，人們選擇要求過高的工作。因為他們沒有完全認識到自身的優勢和短板，他們讓自己陷入焦頭爛額的境地。例如，剛畢業的MBA，以前從來沒帶過下屬，可能將承擔相當大的人員管理職責，而他們對存在的風險毫無感覺。職業院校的畢業生在高度政治化的環境中工作，要謹慎小心一些，因為只有在人際方面非常老練的人才能茁壯成長。
那些剛剛從事管理工作的人，通過用心和系統的內省獲得自我洞察。他們尤其應該通過以往和當前的經歷中具說服力的主題來解釋他們的核心優勢、致命缺點和核心價值。例如，為了決定是否從事領導職位，人們應該反躬自問他們認為最有趣和滿足的工作是什么：
我喜歡合作性工作嗎？
· 我想成為能實現自我的團隊中的領導嗎？
· 我曾經主動教授或者指導過別人嗎？
· 我發現處理棘手的、模糊的問題讓人饒有興趣嗎？
· 我能管理好壓力（比如經常加班、艱難的個人決定）嗎？
如果對于以上大多數問題不能給予肯定的回答，那就預示著他們既缺乏成為一名有效管理者的個人品格和特質，也缺乏必要的動機。
如果人們選擇適合自己的職位，他們就能夠充分發揮個人綜合能力，并將其轉化為公司或工作中所需的專業能力，并發展關系，在相對較短的時間內為企業績效做出貢獻。一旦他們開始為公司業績做貢獻（可能起初微不足道），他們的業績記錄和公信力就會水漲船高。因此，人們開始主動找上門，并渴望與其共事。換言之，他們的關系網將進一步擴大。有些人將樂意支持他們甚至指導他們，為了他們甘愿冒風險，將他們提升至更具挑戰性的崗位上。由于那些職位，他們學到了更多的專業能力，發展了更廣泛的人際關系，也因此在一個更重要的職位上為公司核心目標做貢獻。
很快，成功循環開始自我強化。他們的業績記錄和公信力繼續提升。當他們獲得更多權力，建立更為廣泛的人脈關系時，他們發現自己處在關系網絡中更核心的位置，因而他們可以獲得更多的權力和機會。一旦他們開始前進，他們將獲得更多的正式職權，并且可以進一步鞏固他們的權力（圖12-1動態描述了這一過程）。
承擔拓展性任務
拓展性任務通常與大量職位權力相關聯。正如《上任第一年1》中所述，職位權力來源包括相關性、可見性和自主權。通過在與公司業績高度相關的問題或項目上歷練，個人能夠獲得對于實現公司目標重要的專業能力。但是，高績效表現和對企業成功做貢獻還不夠。為了獲得與成功相關的薪酬，其他人必須認識到個人的業績。與戰略相關的任務通常公司有權力的人能夠看到，因此從事與之相關任務的人可能獲得珍貴的回報（其他人羨慕的職位、加薪和升職等）。最后，自主權會催生和發展“敢為人先”和“改革創新”—簡而言之，就是引領企業（特定部門）的前進方向。這些特殊的才能在現代組織中尤為重要，因為企業需要面對并適應新環境中的突發事件。
最有效和成功的人不會被動等待別人給他們提供職位，他們會追求或創造職位。他們“投資”已有的權力，并希望“連本帶息”一起收回。如果一位經理有志于發展他的領導才能，尤其是設定方向的能力，他應當尋求自主權不斷擴大的職位，或者愿意授權給下屬的上級。當然，自主權通常伴隨著模糊不清，還與壓力和失敗的機會有關。
高級經理關注職業進程的正確指引，他們不僅關注看得見的頭銜、升職和加薪，而且也關注看不見的事物（諸如更具挑戰性的任務）。例如，管理學教授韋伯（Webber）在他的著作中指出，那些對他們職業生涯最滿意的人努力向公司的“權力軸心”移動。如果能夠獲得向中心移動的機會，他們從不在頭銜、薪水或先決條件等方面挑剔。他們同樣反對在他們沒有準備好之前，企業對他們“過度關注”，如果提拔太快，他們很難從行動的結果中學到東西，也沒有機會鞏固和掌握來之不易的經驗教訓。人們往往低估了掌握一項工作任務所需的難度和時間。正如博諾瑪和勞勒所觀察到的：“級別較低者的最大敵人就是自己，他們把職業生涯的頭五年誤認為是整個職業生涯……就一般的管理而言，一個成功的職業生涯類似于爬梯子—跨越梯級幾乎總是給全體人員帶來安全風險。”
但是把個人的職業生涯嚴格比喻為一個梯子是不對的。那些最善于管理職業生涯的人都是戰略性地進行設計—他們知道自己在哪，也知道自己想去哪。他們設定目標，定期回顧并修訂，他們持續地掃描環境以預測組織需要什么，以努力發展他們應該掌握的知識與技能。他們并非出于一己之私利只考慮實現自我抱負，他們甘愿冒一定風險去尋找可以讓自己成長的職位，以便在此位置上為公司目標做出貢獻。一位經理講述了他從導師那里學到的重要一課：
他是我的角色楷模，因為他并沒有工作頭銜，他不是非要一份工作。據我理解，他非常重要，十分清楚如何利用公司的間隙完成應該完成的工作。比爾在這方面算得上行家里手。我記得曾經向他征詢職業生涯階梯的問題，他說：“職業階梯！是什么讓你產生這樣的想法？生命中有什么事兒像梯子一樣簡單？”
經理在戰略性考慮自己的職業生涯時，可能選擇橫向的而不是縱向的移動，因為他們認為這樣做將有助于拓寬他們的技能水平，使他們在更好的職位為組織服務。這些個人愿意承擔適度的風險。例如，他們可能從一個直線業務崗位調動到一個后臺行政崗位，前者他是負責人且成果可以衡量，而后者需要他在缺乏正式職權的情況下發揮影響力，在組織中建立一個完全不同于前者的關系網絡，而這有助于培養他有效影響他人的能力。他們也可能自愿去國外工作（如將新品引入新市場）。在經濟全球化的背景下，這樣的職位很有意義且容易被關注，在組織日益增長的進口環境下，也為員工提供了獲得專業能力和業績記錄的機會。此外，這些全球化的工作任務還提供了發展重要領導力的時機，例如冒險精神、處理模糊數據，以及對不同文化背景人群的理解。當然，風險和這些任務緊密關聯，他們通常需要發展新的營銷專業知識，學習一種新語言，或學習如何與不同文化背景的同事共事。另外，總會存在“視野之外、意料之外”的風險。
建立發展型關系網
戰略性考慮職位選擇的人也會戰略性考慮他們的關系。花時間和注意力培育關系網絡不僅有利于經理獲得有“拓展性”的工作任務，而且也有利于他們管理與這些任務關聯的風險。例如，因為他們與有影響力的人聯系交往，所以當他們完成外派任務回國時，就不容易被遺忘和忽視。
那些最有成效管理職業生涯的人培育多元的、不同的發展型人際關系，致力于建立一個“個人指導委員會”（教練、支持者、保護著、角色典范和顧問等），相反，他們從來不尋找一位“十全十美”的導師（很多人這樣做）。他們根據工作和成長需要將時間分配在關鍵的關系上，而不是根據自身的習慣和與誰最合得來。他們把握時機構建合作伙伴關系。例如，他們可能被推薦參加一個專項工作小組，即便這意味著額外的工作，他們也會緊緊把握住，因為這提供了與上級和不同職能平級溝通的機會。久而久之，這種接觸有利于建立發展的關系。這種類型的工作也是提高與不同支持者溝通技巧的機會，而這是很關鍵的一項領導才能。
此外，領導者不會為誰將成為一名“好導師”而煩惱，而是聚焦于成為一個“完美的門徒”，以便吸引他人一起共事。他們認識到輔導關系要求相當大的投入，而且需要兩位伙伴共擔風險。他們和導師共擔責任，以確保這種關系成效顯著、互惠互利，他們在收獲的同時，也最大努力地回報他人。
為了幫助MBA明白成為一個“完美的門徒”意味著什么，我寫了一個“新經理升職記”，記錄了她從最初的人事助理實習生到獨當一面管理一家公司的傳奇發展歷程。這位經理不斷學習，積蓄力量為未來成功做準備。她知道應該向他人學習，她給我們講述的事件證實了這一點，當她第一次做新的招聘政策時，她與一位高管的互動交流如下：
他是一個很特別的人。如果我需要和他商量事情，他會建議我在一天快要結束的時候去他辦公室找他。我們交流15～20分鐘，其他人也會慢慢來到辦公室，討論公司政策，現行政策中存在的問題，或者進展中的項目。他從不讓我離開，正是這種方式讓我很受用。所以，我這個剛出校門的人居然在辦公室和CEO坐在一起。這是我人生中的第一次，我很識趣地安靜地坐在一旁，不引起他們的注意。之后，當談到公司重要的項目的時候，我也參與進去了。無疑，他給了我機會，但不是所有人支持他的這種做法。但是他讓我們接觸了公司的高層，幫助我們更好地了解企業文化。
這位新經理對反饋很開放，所以她的導師可以坦誠地告訴她有關她完成的（或者是沒有完成的）事情，她做事情的方法，以及公司里其他人對她領導風格的看法。她可以利用反饋意見來發展更為有效的管理風格，她常常向他人征詢以下問題：其他人和她一起共事感覺如何？其他人和她相處感覺如何？他們是否感受到了激勵和鼓勵？如果不是，她的行為沒有效果嗎？這種洞察力可以幫助個人修正和改善他們的行為，提高他們激勵和鼓勵他人的能力。就這點而言，有效的領導知道，他們可以向同級和下屬學習，就像從上司那里學習一樣。
對于剛剛任職的領導而言，關系是確保他們不斷發展和事業成功的關鍵。導師和支持者向他們提供很多富有挑戰的任務，他們可以從工作中學習，培育更廣泛的關系網絡，對公司做出貢獻。如果人們無法得到“拓展性”的任務，那么他們也就沒有機會提升自己的專業能力。當今企業變化日新月異，個人的專業能力可能很快就貶值了。這個“不知不覺”的過程會不公平地發生在婦女和少數民族身上（如美國的非洲裔管理者）。正如埃利（Ely）和托馬斯（Thomas）發現的，這或許解釋了為什么這些人很難突破公司的“玻璃天花板”—向公司最高層晉升的障礙。有證據顯示，在很多情況下，婦女在處理高層管理工作上，比起男性做的準備更少，因為她們沒有機會接觸到可以幫助他們成長的工作，比起男性們她們分配的工作責任更少，而且有效開展工作的資源也很稀缺。
研究表明，導師和支持者的關系對于公司里的少數民族尤為重要。這些人為了他們會去冒險，如果雙方沒有牢固的關系，那么個人很難獲得不斷成長和發展的必備經驗。不幸的是，大量證據表明那些少數民族在建立發展關系上進退兩難。因為大多數關系需要一定程度的認知、密切的關系和信任，所以指導關系發生在“喜歡”的個人身上也就不足為奇了。建立指導關系對于婦女或者少數民族絕非易事，但它并非不能克服。但是，沒有人能對他們的處境保持天真或者憤世嫉俗的態度。
正如之前所說的一樣，在選擇職位的時候，經理應該關注他們和潛在同事的融洽度。他們應該關注實質的適合，而不是形式上的“適合”：他們在對待企業重大事情上英雄所見略同嗎？他們有相似的價值觀嗎？因為導師發現那些少數民族更難指導（坦率地說，確實如此），他們必須做好充足的準備，付出更多一些。這正如一家公司管理層的某女士所說：“如果派你去抓一條比目魚，你最好帶一條鯨魚回來。”這不公平，但這卻是事實。調查顯示少數民族必須爭取主動，并努力建立多樣的發展關系網絡。他們必須準備討論由于他們和那些希望建立發展關系的人之間的差異所引發的一系列問題。盡管在一些重大問題上表面的一致會奏效，但從長遠來看，在關鍵問題上過分附和是有害的。托馬斯發現，有些“包含”差異并且涉及敏感話題的關系比起那些忽視困難話題的關系更容易成功。
