客戶名稱：靖遠第二發電有限公司
客戶地址：甘肅省白銀市
客戶概況：靖遠第二發電有限公司是由國家開發投資公司、美國第一中華電力合作有限公司、甘肅省電力建設投資開發公司和甘肅省電力公司共同投資組建的中外合資企業。
輔導時間：2005年-現在
客戶點評：2006年10月，中國電力企業聯合會在北京舉辦“全國電力行業企業管理經驗交流會”，中企聯副理事長胡新欣在介紹企業管理經驗時如是說：“近年來，中國電力行業涌現出了一批優秀的企業管理現代化創新成果，靖遠二電的發電企業精細化管理（即靖遠管理模式）就是典型的案例。今年8月份在蘭州舉行的第21次中日企業管理討論會結束時，來自日本的專家代表團團長菊池敏夫（相當于中國科學院院士身份）臨行前對靖遠二電的管理成果給予高度評價，菊池敏夫說：‘蘭州之 行，本來是想要看看中國西部企業的落后狀況，沒想到卻發現了靖遠二電這樣一個非常優秀的企業。精益生產原本是日本創造的，但靖遠二電卻做得更好，這樣的管理成效出現在中國西部尤其難能可貴。’”
“靖遠管理模式”版本升級
《中國電業》雜志記者管永生
當“靖遠管理模式”成為品牌的時候，"靖遠"這個地名在很多地方就失去了原有含義。
一個在地圖上幾乎可以忽略不計的小點兒，卻因為一種模式使其在全國電力行業內外成倍放大。這件事的本身就已經跨過地域的界線而成為一個范本。
實際上，與在業內外遠播相比，"靖遠管理模式"的自我超越則顯得更加困難。因為，在一段時間內，這種管理模式已經被很多人認為是電廠管理的"天花板"，要想突破，談何容易。
然而，當靖遠第二發電有限公司負責人苗承剛和《中國電業》記者興致勃勃地談著"TPM"管理、數字化電廠等管理經驗的時候，記者意識到，"靖遠管理模式"的版本已經升級。
山峰上的跳躍
靖遠二電一份統計資料顯示：截至2007年6月30日，到靖遠二電參觀學習、調研訪問的國內外學者、專家、政府職能部門和業內外企業管理人員達到5000余人。僅2006年一年就接待來訪單位129家，來訪人員2487人。全年按365天計算，平均每天接待7人。為了取得“真經”，有很多單位到訪學習都在三次以上。
靖遠管理模式名聲遠揚，榮譽接踵而來。中國電力企業聯合會授予靖遠二電“全國電力行業企業管理現代化創新成果一等獎”、“全國電力行業優秀企業”稱號；靖遠管理模式獲得第十二屆國家級企業管理現代化創新成果一等獎。
至此，由日新文化、現場管理模式、人本管理模式、經營管理模式、資源管理模式組成的靖遠管理模式成為了一個品牌。
從由靖遠第一發電廠代管接手，到形成了一種管理品牌，作為“靖遠管理模式”的主導者，靖遠二電原總經理王維東完成了一個完美的"起飛"的動作，給企業插上了騰飛的翅膀。
“如果按著這樣的模式一直走下去，在相當長的時間內，‘靖遠管理模式’仍將處于國內電廠管理的前列。”一位曾經到過靖遠二電的人士告訴記者。
然而，作為繼任者，靖遠二電現在的負責人苗承剛并沒有止步，在他的主導下，“靖遠管理模式”的版本又開始升級。
有人評價，這是一次“山峰上的跳躍”，充滿危險、困難，以及太多的“未知”，需要足夠的勇氣、智慧和決斷的精神。
2006年，靖遠二電以正式實施“TPM全面改善”活動為突破口，對“靖遠管理模式”進行升級，分別向靖遠管理模式五個部分導入新的管理元素：日新文化導入了企業家精神、黨建工作；現場管理導引TPM全面改善、技術創新與提升、6Sigma管理；人本管理導入內部人才市場化；經營管理導入全面預算管理、供應鏈管理；資源管理導入數字化電廠等等。
在TPM管理方面，制定下發了《公司TPM全面改善方針和目標》，在全廠各個生產環節全面啟動TPM，2006年底，累計完成改善提案4356項，改善率達到100%。
管理是門藝術。然而，用藝無止境來解釋靖遠管理模式升級的動因，未免過于牽強和草率。實際上，在國內，一種管理模式從理論推向實踐的過程中，不走樣、不跑偏，很難。再從上任領導者傳遞到下任領導者更是難上加難。靖遠二電為何能將靖遠管理模式傳承下去，并創新性發展？除了企業管理者獨有的創新精神和管理特質外，想必還有鮮為人知的動力。
7月12日，在靖遠二電總經理的辦公室內，記者見到了苗承剛，于是，開始了我們的求解的歷程。
“靖遠管理模式的升級，有內部和外部兩方面原因，隨著國內電力企業管理能力的提升，有些電廠在某些項目的管理上已經超過了我們，另外，集團要求內部各個行業學習靖遠管理模式。這些都給我們帶來了很大壓力。逆水行舟，不進則退。”苗承剛說。
在全面主持公司工作之前，作為主管生產的副總經理，苗承剛熟諳靖遠管理模式的枝枝葉葉。隨著角色的轉換，作為決策者，他還必須將整個企業引向一個新的高度。
“靖遠管理模式實施以來反響很大，其中很多內容相當成熟，已經被固化，但是，還有一部分不成熟，需要繼續完善。所以，我們在現場管理部分，增加了TPM新的平臺，在其他的模塊中也引入了新的內容。”
在苗承剛看來，靖遠管理模式的升級最根本動力還是源自“日新文化”。全體員工在“日新”文化的引領下，把每天進步1%的精神貫穿至各項具體的工作中，創造性地工作，靖遠管理模式的升級水到渠成。
實際上，文化的基因一旦生成，將會在潛移默化中影響著人們的行為。而管理模式中具體的項目和措施之所以得以落實，正是這種精神在默默支撐。反之，管理模式設計合理，執行到位又在不斷強化文化意識。
觀察靖遠管理模式升級版“TPM”管理部分就會發現，這種“從最小細節上來改善”的特點與“日新”文化——每天進步1%的理念高度契合。
“很多企業來學習靖遠管理模式后，回去卻實行不了。” 苗承剛介紹，“因為他們沒有‘日新’文化。”
感受“TPM”
美國人發明的“PM管理”跨過太平洋被日本人改造成了“TP管理”：NEC使之演化為TPM，而“豐田模式”則成為企業界競相模仿的對象。
旨在改進和提高的"改善"是豐田最常用的詞匯之一，它們將之定位為“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班組工人不僅熱愛本職工作，還要不斷想辦法改進其工作質量，提高其產品品質”。埃德溫·萊因格爾德在《馳騁天下》一書中說。
在我國“TPM”多被移植于產品制造企業，而靖遠管理模式升級版將TPM引入，為之注入了電力元素，能否成功？一個巨大的問號懸在了靖遠二電人的心頭。實際上，也是一次大膽假設，小心求證的過程。如果運用得當，沒有排斥反應，那么將對靖遠管理模式是個提升；如果水土不服，很可能適得其反。
一位員工在“TPM”管理活動進行一年后，道出當初的心理歷程：“初次接觸TPM，這個新的名詞帶給大家的更多是不解和困惑，然而，隨著TPM的全面展開，二電員工個個不甘落后。TPM給二電人留下太多的感動和感觸，給他們提供了更多展現自己才能的平臺。”
當TPM活動與靖遠二電的“日新文化”相結合，旋即產生1+1>2的效應，使靖遠二電的現場管理水平邁上了一個新的臺階。
據靖遠二電設備技術部專工、TPM改善促進部干事張新建介紹，TPM是全員性生產保全活動，其主要特點就是“改善”，改善工作流程、效率、安全、成本等。是在6S的基礎上，對精細化管理的進一步推進，特別注重細節的完善。
在靖遠二電的生產現場，處處體現著這種細節管理。7月11日，記者在靖遠二電現場發現，現場所有表計的盤面上，沿著圓周都被貼上了紅黃綠幾種色標。據二電人員介紹，現場有數以萬計的表計，如果把每個表計的參數限值都記下來，并不是件容易的事情，還會經常出現差錯。用這種方法，綠色區域表示正常值、黃色和紅色是警報值，點檢人員一目了然，提高了點檢的效率。這屬于TPM中的目視化管理內容。
不僅設備管理如此，記者還發現，很多的交通標志、標線也被靖遠二電用在了現場。據了解這也是目視化管理的一個方面——點檢路線目視化，目的是讓點檢人員迅速找到關鍵點，從而縮短點檢時間，使點檢人員在有效時間內點檢的范圍更廣。另外，便于讓新入廠員工根據點檢路線就能正確規范地開展工作。
TPM管理的重要工具之一是TPM看板，在設備技術部保護班的一面墻上，記者見到了TPM看板，上面記錄著從發現問題到解決問題的詳細過程，包括分析原因、解決途徑等等。據了解，看板的作用主要有三，揭示管理現狀、展示改進方法、使公司的生產經營目標、安全經濟指標通過各種看板管理實現在控。
另一面墻上的心情看板同樣引起了記者的興趣。其上，每位班組成員名子的后面都有四個心情選項：心情很好；心情一般；受傷了；休息。對應有四種卡通表情懸掛牌，早上一上班，每人選擇相應的牌子掛在對應的選項上。據該班一位員工介紹，這樣做的目的是讓班長了解每個員工當天的心情，發現有員工心情不佳，首先不安排他到現場工作，避免出現事故。其次進一步了解原因，做好思想工作，讓員工在工作中保持良好的心情。
靖遠二電的TPM管理主要有三個部分，自主管理強調員工的主體地位，樹立自己的現場、自己的設備、自己管理的觀念。焦點改善是解決問題的過程，找出問題真相，嘗試解決辦法。提案活動鼓勵全員提出改善方案，體驗改善帶來的樂趣。
實際上，讓苗承剛更加欣慰的是，通過TPM活動，員工的主人意識大大增強，工作熱情被深度“激活”。
“以前一些自上而下的管理推行是被動式管理，往往完成了以后又失去了工作目標，現在我們的管理是主動的，通過管理方法的改變，員工變得更加自覺，素質也相應地得到提高。”苗承剛告訴記者。
在一本“TPM”活動征文的小冊子中，記錄著各種各樣的小故事。
一位女員工這樣寫道，TPM真好，改變了我老公。原來她丈夫是從事電氣檢修工作，是位“電腦盲”，平時勸他學習電腦他無動于衷。自從擔任TPM組長后，需要用到電腦制圖，責任在肩，學電腦的動力大大加強，漸漸地，她丈夫成了家中電腦的主人。
在靖遠二電檢修部焊接班有個揀焊條頭的班長，名字叫馮毅，大家發現他每次從現場干完活回來，都會揀來焊條頭。大家問要這些沒用的東西干什么？他說，拿回我自己焊完的焊條頭，我知道干了這項工作我用過多少根焊條，下次干同樣的工作能不能省用。揀回別人留下的焊條頭是為了清理現場，保持現場的清潔。
運行三值八號機主值吳耀宏說，TPM工作做久了，我發現自己已經成了一名專家，我可以用專家的水平和眼光去檢查設備。
這樣的體會，每個TPM活動小組的成員都能說出很多，TPM活動在改善企業“體質”的同時，也在改造著員工的自身。
盡管TPM活動有特定的程序和要求，但是，這絲毫沒有影響到成員的創造能力。記者在采訪時注意到，每個TPM小組都有一個張揚個性的名稱：獵豹小組、亮劍小組、勵志進取小組等等。這些名稱的背后是員工的工作熱情被極大釋放。
“一個劍客和咱對陣，就是明著是個死，也要亮劍，倒在對手的劍下不丟臉，要是不敢亮劍，那才叫丟臉。”這是電視劇《亮劍》中的經典臺詞。檢修部電控班班長郭文戈告訴記者，我們TPM小組取名“亮劍”，正是源于此義。
靖遠二電在一份TPM活動總結中寫到，通過TPM活動，實現了理想的員工，實現了理想的現場，進而實現理想的企業。
7月13日上午，雨過天晴。記者結束了兩天密集的采訪活動，驅車駛向蘭州，撲面而來的荒涼戈壁與腦子里塞滿的靖遠管理模式形成了鮮明的對比。記者深知，環境和管理不具備對比的平臺，能讓它們產生聯系的"介質"是人，那么，靖遠二電究竟是生活著怎樣的一群人？
車愈行愈遠，回頭望去，靖遠二電的冷水塔依然清晰。