續上篇……
求索：參與改進
我常用一張圖來將相關人等進行定位，簡言之就是我把人分為四類：（1）推動者：愿意付諸努力積極嘗試精益的人。（2）追隨者：這些人通常是不計較名利或由于相信推動者的緣故，能夠不折不扣執行精益措施的人。（3）觀望者：這些人受各種因素的影響包括先前的失敗經驗在內，對精益的舉措或效果持懷疑態度，看看再說。（4）抵制者：由于過于自尊或個人利益等因素對精益抱有敵意，短時間內很難與之溝通合作。
應該說就某一個特定的人而言，他的狀態是會變化的：原來的抵制者可能變成推動者，原來的推動者也可能會變為抵制者。經過這樣的定位之后，我會迅速和推動者加強溝通，和他們一起商量過程的薄弱環節或者客戶的抱怨之處，以及公司商業方面面臨的挑戰。有位朋友曾不止一次提醒我：在內心深處沒有人喜歡別人對自己指手畫腳，只有是自己選擇的事情，人們才會真正地全力以赴去做。這句話說得很正確，所以我每次推動人參與改進時都會和對方一起探討。這種探討不但使彼此都加深了對問題的認識，還培養了信任，這對于長時間合作是很重要的。作為討論的成果，達成一個書面的合約——項目立項書是必須的。在這個立項書里，言簡意賅地闡述了改善機會是什么？為什么很重要？預期達成的目標是多少？實施該項改進需要哪些資源或支持？另外對相關的前提假設和風險必要時也會有所闡述。最后當推動者、主要涉及部門的經理和公司總經理簽字后，項目團隊就正式啟動運作了。
參與改進方面，我認為最關鍵的就是識別推動者，讓推動者來做項目小組的領導，項目就成功了一半。我常和朋友們說，選項目領導就像男人找老婆或女人找老公一樣，切不可粗心大意，隨便了事。否則后邊的煩惱是很多的。
迅速地實施幾個漂亮的精益項目對于吸引廣大員工參與的熱情和實踐是很有幫助的。看得見的教育往往會起到事半功倍的效果。因此管理層要在開始推行精益時格外關注，確保最初的成功。好的開始是成功的一半!
精神：形成文化
企業文化是一個企業內絕大多數員工所認同和遵循的價值觀念和行為方式。通過文化來塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。這一點日本企業的5S文化就很值得大家思考，一個人不管原來做得如何，一旦進入了比較好的日資企業，在企業內部都能表現出較好的5S素質。這就是企業文化的力量。其實企業文化不都是虛的，我常問下面這三個問題來審視一個企業是否有精益文化：（1）企業內大多數員工都相信精益的好處嗎？（2）大家是每天或每周都在思考精益的機會還是每半年或每年才思考一次？（3）大家是每天或每周都在執行精益的改善項目還是每半年或每年才執行一個？根據這三個問題的答案我想結論是不言自明的。
文化的形成是一個過程，如果有意識地推動的話，這個進程就會快一些。思想決定行為；行為養成習慣；習慣塑造性格；性格形成文化。這樣看來，要想形成精益的文化，必須先有精益的性格，即滿足客戶并消除一切不必要的浪費的性格。要想有精益的性格就必須先有精益的習慣；要想有精益的習慣就必須先有精益的行為；要想有精益的行為就必須先有精益的思想。我個人認為思想和行為層面的變化是形成精益文化的根基。沒有了這兩點形成精益的文化簡直就是癡人說夢。有兩個真實的故事分享給大家。第一個故事：2006年底，我的同事到北美豐田工廠參觀，得知那家工廠當時約有7000人，當年實施的改善建議就有90000條之多，平均每人每月執行1個改善點。這是多么驕人的業績呀!如此深入而廣泛的全員參與，員工的思想能不被觸動，能不被教化嗎？第二個故事：我見過有的公司專門為員工制定了“精益行為指南”，從行為層面對高層領導、中層經理、基層主管和普通員工在推進精益過程中需要展現出什么樣的行為提出規范并公之于眾。這個做法也不錯，效果也挺好。
其實推動精益的過程就是培養員工精益觀念的過程；就是更好地滿足客戶并消除浪費的過程；也就是建立精益文化的過程。應該說這絕不是一件簡單的事情。