不少企業在推行精益管理的過程中，大部分改善提案還是停留班組長這一層級。為什么一線員工不愿意參與？如何引導員工參與改善呢？有多種因素會影響員工參與改善的意愿，其中，基層班組長的作用非常關鍵。
正在推行精益項目的企業，營造良好的改善氛圍無疑是其中一項非常重要的工作。在很多企業推行精益項目的初期，常常會出現一線員工參與少，改善提案基本上都是班組長級以上的管理人員或技術人員提交的現象。
這種情況并不是個例，不少企業即便是經過1年多（甚至更長時間）的精益項目輔導，大部分改善提案還是停留班組長這一層級。為什么一線員工不愿意參與？如何引導員工參與改善呢？有多種因素會影響員工參與改善的意愿，其中，基層班組長的作用非常關鍵。如果企業文化是土壤，基層班組長則是翻轉土壤的犁。班組長的管理能力決定企業在效率、品質、成本等硬指標方面能否順利達成，也決定了改善氛圍營造等軟功夫能否在企業落地。員工愿不愿、能不能參與改善與班組長關聯度很高。但是，從筆者多年咨詢所接觸到的企業來看，國內企業班組長能力不足的現象比較普遍。
分析和總結多個輔導企業在班組長引導員工參與改善時所遇到的困難，主要可歸納為以下三大障礙：
第一，改善提案參與的門檻過高。很多班組長（也包括其他管理者）有非常強的“成本”意識，他們在提案實施過程中，會下意識地提高員工申報的提案標準，使員工參與的難度增加，避免員工“騙取”提案獎金。我在廣東某企業就在幾次確認被班組人員“槍斃”（評審未通過）的提案中發現有很多不錯的提案，了解未通過原因，基本上都是因為別的地方有過類似改善、或改善的有形價值低等理由。我們在制度中有清晰界定提案標準，班組長（出于善意）擅自提高了提案評判的標準。這種做法貌似為企業減少了提案獎金支出，但員工參與改善的難度增加，經過多次被否定，員工感到自尊受損，慢慢的也就不愿意參與改善。
第二，員工發現問題的能力弱。沒有問題，則不會有改善。精益思維所強調的“有問題是好事”即是此理。所以努力培養員工發現問題的能力非常關鍵。經過多個項目的觀察發現，提案不多的團隊，自查自糾發現問題的數量也不多，而且問題的質量低，基本上是不要物、擺放不整齊類的簡單重復的問題。而提案比較多的團隊，自查自糾發現問題的數量多質量高，不局限在整理整頓的問題，包括各類浪費，以及流程、設備、產品質量等方面的問題。還有一些小組的員工發現了問題，但是很多問題并沒有變成改善提案，比如常發現很多團隊的自查自糾問題數量與提案改善的數量上差異非常大，自查問題轉化為改善提案的比例很低，一方面體現了自查問題的質量不高，以基本的整理整頓問題占多數，另一方面也體現了員工分析問題能力的缺失。比如我在江蘇某企業的35個自查問題點中梳理出了至少7個可實施后變成改善提案的問題。類似于“閥門斷裂”、“水箱漏水”之類的問題，只是在記錄問題表象，常見的處理對策是當成復原性的問題，買個閥門、水箱回來更換，看似問題解決了，但根本原因并未得到改善，缺少對更深層原因的分析，錯過將問題變成好提案的機會。
第三，員工改善問題的能力不足。
在各種改善活動（如自查自糾、TPM初期清掃活動）中所識別的問題，有一些現場整理整頓類的問題，比如很多崗位工作臺上需要使用的工具、輔助材料擺放混亂，每次都識別為問題，但一直沒動手實施改善。其實只要用心根據“三定三要素”原則，動手進行定位和標識，就有機會成為改善提案。還有大量經常出錯的問題，通過防錯原理進行簡單改善，即可成為很好的改善提案，但往往最終只有很少的問題被改善。這體現出部分員工的“動手”實施改善的能力不足。
班組長要想引導員工參與改善，營造良好的持續改善氛圍，需要突破以上三大障礙。其中有不少障礙需要企業決策層認識到班組長層級在營造改善氛圍方面的重要性，幫助他們掃清障礙，創造條件讓班組長能夠帶領員工一起進行改善實踐，消除企業經營過程中的各種管理浪費，共同營造全員參與的持續改善文化。